Piet Vroon: beheersen

Het maken van machines droeg bij aan het idee dat de wereld als voorspelbaar en beheersbaar apparaat functioneert. Die gedachte vinden we terug in uitdrukkingen als “maakbare samenleving”, een “beheersbare organisatie”, en een “geleide economie”.

De beheersingsgedachte is voor veel managers en bestuurders een motief om kil cynisme aan de dag te leggen en hun medemensen zo onbeschoft mogelijk te behandelen. Zij zijn immers “de baas” en hebben de zaak “in de hand”. Mannen hebben daar trouwens meer last van dan vrouwen en gelovige mensen vertonen deze “illusie van controle” gemiddeld gesproken vaker dan agnosten of atheïsten.

Het woord “illusie” is hier op zijn plaats. Veel systemen functioneren in de werkelijkheid niet op basis van regeltjes en zijn evenmin via regels beheersbaar. De rijksoverheid smijt naar schatting per jaar vijftig miljard EUR weg aan zinledige activiteiten en beleidsnota’s die op niemand indruk maken.

Over de manier waarop je organisaties zou kunnen organiseren bestaat interessante literatuur, bijvoorbeeld van Ricardo Semler en D. Quinn Mills. Essentieel in bedrijven is dat mensen het naar hun zin hebben in hun werk, dat zij in de gaten hebben wat er in hun omgeving aan de hand is, dat zij een gevoel ontwikkelen voor wat de markt “wil” en dat zij tevens de mogelijkheid hebben veranderingen door te voeren. Dat kan alleen als een hiërerachisce organisatie met een loodzware quasi-beheersende top wordt vervangen door een kleinere “plat” georganiseerde clubjes met grote verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Als je het bedrijf goed wil laten inspelen op de markt, moet je ook de besluitvorming in belangrijke mate leggen bij mensen die het meeste contact hebben met de markt en dat is als regel niet de “manager”. Als je iemand bepaalde taken geeft, dan moet je ook de daarbij passende verantwoordelijkheden bij diezelfde persoon leggen, en niet de taak en verantwoordelijkheid over verschillende afdelingen splitsen.
En als je wilt dat iemand het gevoel krijgt dat zijn gedrag ergens goed (of slecht) voor is, dan moet je dat tot uitdrukking brengen door mensen de consequenties van hun doen en laten te laten ervaren, tot en met een maandelijks uitgekeerde winstdeling. Tenslotte kan persoonlijke verantwoordelijkheid slechts vorm krijgen als talloze dodende regels worden afgeschaft. Wie immers een reglement heeft, verzint niets meer en neemt geen initiatieven.
Ook de rol van de “manager” is in een dergelijke organisatie een heel andere; hij is geen “toezichthouder” en “regelgever” (u dient…), maar een soort coach die bij voorkeur geen eigen kamer heeft en daardoor er soms achter komt wat er in zijn bedrijf allemaal gaande is. En medewerkers worden steeds meer hun eigen coach, nu ze vaak (altijd ?) beter weten wat er moet gebeuren dan de “manager”.
Deze organisatievorm is te prefereren. Werknemers worden liever serieus genomen dan dat zij slechts geacht worden blafmemo’s te lezen en ontslag van een groot aantal yuppen met lease-auto’s maakt de bedrijfsvoering goedkoper; beslissingen worden beter genomen en sneller uitgevoerd doordat degene die de besluiten neemt ze ook in daden omzet, en zo kunnen we nog een hele waslijst geven.

Piiet Vroon 1990